应对危机，涂料企业可实行战略转变

近来，许多中小涂料企业在用工、融资、成本等方面上都暴露了很多问题。他们正处于垂死挣扎阶段，这既有政策支持力度不到位的原因，也有自身经营不当的缘故。可以肯定的是，有的涂料企业在此次危机中得到“新生”，也有的涂料企业在此次危机丧生。那么，涂料企业应对危机有何策略呢?

中小涂料企业可以尝试从高成本地带转向低成本地带，从发达国家转向发展中国家，从一线城市转向三、四线城市。毕竟区域的经营成本往往是涂料企业发展最大的成本。

中小涂料企业可以尝试放弃制造业为首的高成本行业转向低成本的新兴服务业。纵览服务业对行业的贡献，其发展空间非常巨大，本身国家在政策扶持力度上是非常有力的。

中小涂料企业可以尝试把企业发展驱动力由传统低端人力型转变为技术创新驱动型，立足产品研发，大力发展品牌、提高附加值，注重管理、建立系统流程。

管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多涂料企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。

战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，涂料企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。涂料企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。

涂料企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处;如果界定得过窄，将无法盈利。所以涂料企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。

涂料企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。

组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个涂料企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。

好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。涂料企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。

对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。

总之，在发展的过程中会碰到越来越多的新问题，所以，涂料企业必须掌握以上这些关键点以便更好地解决问题，让企业在发展的道路上避免少走弯路。